业绩导向下的销售激励与绩效考核_访联想集团人力资源总监张瑾

绩效考核——访联想集团人力资源总监张瑾

业绩导向下的

销售激励与绩效考核

——访联想集团人力资源总监张瑾

■特约记者 李平

记者：你们当年改革销售人员绩效管理制度的初衷是什么？

张瑾：２００１年以前，我们每个季度、

销售人员的激励和绩效管理工作在许多企业是很重要的，但也是很难做好的工作。如何对销售人员进行有效的激励？如何使销售人员的绩效考核更加客观量化？近来，记者走访了联想集团公司，对他们的销售人员考核体系做了了解。

每个年度都要有庆功宴，我们的目标永远是在完成１５０％、２００％以上。到２００１年以后，这种增长大幅放缓，只有百分之几十，甚至百分之十几。以前钱多，大家一起来分钱的时候，不觉得压力大，但当业绩增长缓慢，奖金下降的时候，每个人都会担心，我的努力会不会得到回报。除了来自外部市场的变化，还有公司的销售模式改革以及重塑企业文化的需要，以前联想是完全走渠道的模式，通过渠道的管理获得收入。随着贴近客户理念的加强，我们从单一的渠道模式变成“渠道＋客户”相并行的业务模式。在新的业务模式下，联想以前那种以团队为主要考核单位的方式已经不能唤起销售人员的激情。因为销售人员的收入是最容易量化的，能力强的销售人员希望他的能力与付出得到回报，而团队考核模式使得优秀的销售人员在流

失，反而一些“打单”能力弱的人员却沉淀下来。在这种情形下，联想销售人员考核模式与绩效管理制度变革被提到了公司管理层的议事日程上来。

记者：改革的方向是什么？张瑾：改革，说时容易做时难。在进行广泛的业界交流和调查后，由人力资源部、财务部和业务部门等几方面人员组成的领导小组明确了改革原则：一是新方案要清晰地体现销售导向，重点客户、重点产品以及重要品牌要有导向性；二是要有足够的激励性引导员工行为，比如要激励员工尽快把积压品卖出去，就应该在这个激励导向上给他什么样的刺激方式；三是当公司规模越来越大的时候，一定要考虑千万不能让成本失控，要保证公司的投入产出是合理的。

记者：原则确定后，接下来如何确定考核指标？不同的考核指标反映公司的发展战略。到底是以销售量来考核，还是以销售利润来考核呢？还是考核市

2006.06 中国劳动

第1页下一页