当前位置： 文档下载 > 所有分类 > 人文社科 > 军事/政治 > 薪酬与绩效改革薪酬与绩效改革
2013-09-22 12:38作者 AMT 金国华
【本文导读】我作为咨询顾问接手了该公司的案例。变革计划“鹰计划”由此开始正式实施。但在实施过程中，我发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，再造高绩效文化迫在眉睫。
一直以来，再起飞公司中高层的薪酬发放方式比较简单，采取的是月度考核月度发放的方式，年终根据中高层级别和老板的主观评分会有1-3个的月薪作为年终奖。这种薪酬发放的方式很不合理，一是月度考核的方式很容易让大家过于关注短期目标而忽视长期目标，二是很多年度策略本身就很难以月度为周期进行衡量。很多公司都以“月度计划变化太快，所以根本无法基于计划考核”为由解释为何无法严肃考核的，除了有些工作的确难以量化外，我想月度考核月度薪酬发放估计是导致出现此问题的原因之一。
再起飞公司的薪酬绩效结构核心的问题是无法直接、有效地支撑战略。所以，有必要重新设计中高层的薪酬绩效体系，而且从长远看，需要通过1-2年的时间逐步、持续强化年度经营目标进行业绩评价导向的严肃性，形成良性循环。之所以需要这么长时间是因为薪酬绩效模式的改变并不仅仅是改变一个考核方法，更重要地是改变全员的思维和绩效文化，而且高绩效文化背后需要计划体系和核算体系的支撑，这恰恰是最难的，见图1。
为了确保整个新的薪酬与绩效体系能够切实执行，再起飞公司成立了由总经理、战略部门、人力资源部门和财务部门组成的公司级薪酬与绩效委员会，负责中高层薪酬与绩效方案的设计、业绩考评和薪酬发放。之所以不再由人力资源直接制定中高层的考核方案，一是因为人力资源以往的定位是操作者，导致现有人力资源部门能力无法与新的定位相匹配，二是人力资源部不会自始至终参与公司年度经营计划的制定和过程经营分析会议，而理解并准确把握公司经营动态和计划是制定与战略匹配的绩效体系的关键。
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