一个erp项目是如何失败的

一个erp项目是如何失败的

一个ERP项目是如何失败的

时间：2005年1月31日13:39

ERP项目的失败已经不是新闻，但是，对于亲历一个项目失败的咨询实施人员，这样的经历

毕竟刻骨铭心。今天，我们就把这样一个失败的案例呈现给读者，虽然这个案例是几年前

事情，但是，就企业规模和信息化基础来讲，案例中的企业与今天的很多企业有相似之处，

因此，对于今天的企业也很有借鉴意义。需要说明的是，根据作者意愿，本文所涉及企业

和人名全部隐去。如果读者希望了解更加深入的内容，可以同我们联系。

本文所述为作者观点，不代表本刊意见，特此声明。

位于祖国南方的广东珠三角地区，星罗棋布地集中了成千上万家服装鞋帽生产厂。本文的主角CX公司是1990年由台湾前往广东投资建立的。经过多年的努力，目前CX公司已发展到近2万名员工，年产鞋1000多万双，年产值已超过十亿元人民币，位列广东十大出口台商之一。CX公司的生产模式主要为贴牌加工，即OEM。其大部分产品外销。

谈起CX公司的信息化建设，起步比较早。最初是由CX公司组织了本公司的IT人员，研发了一套用于产品开发和物料管理的电脑管理系统。另外还购买了一套X公司的财务管理软件。但是，随着公司业务的迅速发展，以及规模的不断扩大，原有的系统已经无法满足企业本身管理的需求。于是在1999年，CX公司与有多年ERP管理软件开发和实施经验的世界著名ERP软件供应商S公司进行了首次接触，并表达了一定的ERP需求。随即，S公司作为第1家具有雄厚实力的软件公司与CX公司开始了长达6个月的谈判。双方对整个项目进行了讨论、研究、评估以及论证，当时双方都认为已经谈得很透彻了，可是后来的结果证明，6个月的研究讨论并没有起到预期的效果。

2000年年初，CX公司的董事长决定——选用S软件公司的ERP系统，并立即投入了实施和应用。于是，一个ERP项目就这样上马了。在经历了1年零10个月以后，也就是到了2001年底，S软件公司的全套ERP系统在CX公司的实施宣告彻底失败。下面我们就循着整个ERP实施的脉络，来看看一个ERP项目是如何失败的！

CX公司虽然属于股份制企业，但是该公司有着强烈的家族企业的影子，公司所有的事务都由董事长一个人说了算——是典型的“一把手”企业。在1999年，CX公司刚刚接触S公司的时候，S公司的销售人员、售前顾问以及实施顾问就对公司的管理体系十分清楚，因此对董事长进行了很有效的、直接的游说——CX公司董事长对S公司的ERP软件非常向往。当然，我们不得不承认，S公司作为全球知名的ERP厂商，其ERP软件产品确实功能强大。而且，从企业角度来讲，CX公司也具备了相当的实力和严谨的制度，绝对有上ERP的能力和企业信息化成熟度，但是对于“S公司的软件和CX公司的业务能否进行整合”这样一个关键性的问题，当时根本没有人考虑。

S公司第一次到CX公司进行沟通的时候，派出了7名工程师——其中包括3名技术工程师和4名从香港专程赶来的销售人员。整个系统的演示和讲解过程历时3天，3天时间所传递的信息已经把CX公司的全部高层领导折服(当然主要是董事长)。尽管S公司在国内同行业企业中从来没有过成功案例，但董事长还是做出了决定：选择S公司的ERP管理系统。这种只看一个软件的表面演示就决定了一个项目的选型的做法，为该项目埋下了失败的种子。这对双方都是极其不利的——CX公司失去了上ERP的最好时机 ；S公司失去了行业用户的口碑。

应该说，CX在ERP项目上还是比较谨慎的，他们希望得到更多的咨询和指导。于是在2000年初，CX公司聘任了D作为该ERP项目的实施顾问，并再一次对S公司进行了考评和研究。有了“实施顾问”的参与，这次考评的结果出现了不同的声音——D首先也承认S公司的实力相当强，而且ERP功能也非常全面和强大，并且思想先进。但凭其对同行业和信息化的深入理解，他提出了几点质疑。首先，CX公司所在的行

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