企业权力传承之惑：选亲还是择贤

企业权力传承之惑：选亲还是择贤

务来抓。企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。

　　育人是培养接班人的保障。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养选用机制，是保证人才辈出的手段。

　　用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，展示才干，体现价值的机会。赋予权力，委以责任，给以压力。

　　容人是培养接班人的条件。容人之长，展其所长，用其所长。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。

　　以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果从家族无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业则表现更甚。

　　解决权力传承问题的几类模式

　　第一种模式——“慢火煲汤”模式

　　经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。

　　GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克。韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的三位；这三位候选人通过竞争，最终杰夫。伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

　　综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

　　第二种模式——“分槽喂马”模式

　　与GE不同的是，东

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