Y公司的绩效考核

Y绩效考核

Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现

有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。

由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念

滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问

题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定

公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，

下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，

采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人

力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，

大致可以归纳为以下几个方面：

1.年初的绩效考核计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门

的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；

2.在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是

否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；

3.人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往

往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

4.另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，

怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

请大家积极参与讨论分析

第一， 明确考核的目的，不要仅把考核用到惩罚员工作用上，要让考核结果真正起到提高

绩效的作用；

第二， 考核指标或计划要制定合理。

第三， 考核周期和考核方式要选择正确。

第四， 结果运用要公开、公平、公正。

第五， 及时进行考核结果反馈，这样才能让员工知道自己的不足，才能真正起到促进业绩

的目的，才能让员工真正认识的考核的积极作用。

最后，最重要的是要取得老板的支持和各级考核主题的支持。

总的感觉：此企业的高层在股份制后，意识到危机，做了三个事情，一是制定战略，二

是组织结构重塑，三是建立了一套人力资源考核与管理体系。这不错，但在做这些事情时少

了一件，培训和学习，以至于下面的工作接不起来。我认为在一个组织有大的运作时，第一

件事情应该就是学习培训，让高层思想统一，中层骨干积极响应，基层作好准备，如果没有

培训和学习，往往会事与愿违。我的看法，此公司有很多错误，在人力资源管理中，绩效考

核只是绩效管理中的一个部分，而且我认为是一个最小的部分，也是在一个循环中的一个水

到渠成的部分，大部分工作应该在此前完成。思想上重视，行动才有力量，至于考核过程中

出现的四个困扰，大家有无注意，全部是绩效考核，这是不是很奇怪，发生问题不可怕，怕

的是不分析，不总结，不改进，在这个循环--绩效管理循环中，管理的目的是提高员工素质，

改变员工行为，养成长期的良好的习惯，从而实现本职业绩最大化，进而导致公司总体目标

的实现。这是管理的根本，而此单位只是做了最后一项，全部在考核上做了一点或其他基本

没有做，导致实现不了初期愿望。第二，我一直认为，如实行绩效管理，只能由点到面，让

一个点上的员工受益后再推广，如果条件成熟才能一下子全面推广，当确实在一个点试点成

功后，员工能力提高，他开心，部门领导工作开展顺利，也开心，高层见到效益，也开心，

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