Ch-4

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Chapitre 4 :

LE DIAGNOSTIC D’UN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES D’UNE ENTREPRISE

1. INTRODUCTION

– Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d'ensemble des différentes

stratégies génériques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procédant à l'inévitable exercice de consolidation du portefeuille des activités de l'entreprise.

– La stratégie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de

ressources rares.

– La simple sommation des besoins en ressources, découlant des diverses stratégies

envisagées sur la totalité des segments sur lesquels opère l'entreprise, débouche, généralement, sur un ordre de grandeur dépassant largement les capacités de l'organisation. Des arbitrages s'imposent.

– En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des

méthodes homogènes, des domaines d'activités différents.

– Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, dans un

2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES

– Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de

segments stratégiques distincts, plusieurs modèles ont été développés au cours des années soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.

– Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.),

d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.

– les inévitables arbitrages de consolidation.

– Matrices d'analyses des portefeuilles d'activité et principes décisionnels

Attrait ou valeur de l'activité

Position concurrentielle de l'entreprise Forte / Dominante

Faible / Marginale

Se doter des ressources et

Se développer, conforter sa

des compétences requises

position ; développement

pour atteindre une position

naturel, accompagnement de

forte ; abandonner ou

la croissance du marché

segmenter

Ne pas investir, envisager le retrait

Fort

Rentabiliser en investissant

Faible peu (ou pas) pour maintenir

sa position

3. LA MATRICE DU B.C.G.

– Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre

une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments

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