华润的资本运作

华润：资本道，非常道

作为香港“新四大红筹”之一的华润集团自2001年以来通过其在内地一系列闪电式的策略性并购而名声大燥，同时，华润的资本扩张模式亦频频遭到质疑。是杂乱无张的扩张冲动？还是精心策划的战略布局？华润的所作所为值得推敲。

在美国、欧洲等众多大众业因疯狂的多元化扩张而遭致失败后，人们已经纷纷质疑企业的多元化发展，在中国一个典型的案例就是海尔的资本扩张所引起的业界内外普遍批判，但海尔的多元化扩张相对于华润在内地的一系列轰轰烈烈的广泛并购却不免相形见绌。“从鸡蛋到原子弹”几乎无所不包，华润的业务涉及之广可谓是多元化经营的真正典范。零售、地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中，而且剑锋都直指行业领袖地位，图谋业界三甲之强。经过一系列扩张、重组华润也已从纯粹的外贸代理公司演变成真正意义的多元化经营的企业集团，从单纯的国有企业转化为国有控股公司。正是这种变革使华润在外贸企业普遍不景气和国企经营日趋艰难的逆境中，成功地避过了几度危机，成为了一家真正优秀并占据多个行业领导地位的大型国有控股企业集团。

尽管从表面上看华润在内地的投资太过庞杂，有悖企业经营管理的基本规律，但细细研读，我们就会发现在这一系列看似杂乱无章的扩张背后，其实都在遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，选择集中度不高的行业大举进入，打破原有的行业布局，加速行业整合的自然步伐，图谋行业领袖地位，这便是华润的资本之道。

回家

在内地企业殚精竭虑大举向海外扩张之时，有着广阔海外拓展渠道的华润却大踏步地转向内地市场，将其业务重点纷纷移至大陆，集团的发展战略亦从过去的“立足香港，背靠内陆”变成“面向内地，背向香港”，并提出到2006年在内地投资200亿，再造一个500亿的新华润的战略目标。

纵观华润的发展历史和审视华润的所处现实环境，就不难看出华润的转道实是华润发展的必然之举。

华润集团的前身是成立于1938年的香港联合行（Liow&Co.）。1948年12月，联合行更名为华润公司，取“中华大地，雨露滋润”之意。自50年代起，华润集团就成为中国各进出口公司在香港和东南亚地区的总代理，高峰时，其代理的进出口总额，占全国的四分之一，是新中国开展对港澳和世界各国贸易的最早窗口。但改革开放后，伴随对外贸易体制的变革，众多内地企业纷纷取得自营进出口权，华润的外贸代理地位日渐衰弱，迫使华润不得不由单一的贸易代理转向多元化的经营。但由于华润自身无任何实业基础，因此适时在多个领域全面投资就不失为明智之选。

华润先前的发展主要是依托香港转口贸易的优势，作为联系国内市场和港澳及国际市场的桥梁。但自上世纪90年代以来，香港转口贸易所面对的欧美等市场持续萎缩，致使华润处境日益艰难。华润集团80%的业务都在香港，而在港业务的80%都呈下降之势，增长乏力，在日趋激烈、不进则退的现代商业竞争下

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